Si vous ne définissez pas votre culture, votre culture vous définira vous…et vos résultats.

 

En 1952, Will Schutz, Ph.D. fût rappelé au sein de la United States Navy où on lui confia la recherche suivante : comment les  personnes peuvent-elles  travailler ensemble de  manière   plus productive et fonctionner en coopération au plus haut niveau d’efficacité. Sa recherche le conduisit à la création de la théorie FIRO  et au  FIRO-B  (désormais Elément B), un instrument  psychométrique  qui prédit le comportement des individus en équipe.

 

Avant la recherche :

Chaque membre était choisi pour ses compétences techniques.
50 % des équipes étaient jugées productives.

 

Après la recherche :

Chaque membre de l’équipe était choisi pour ses compétences techniques.
Les équipes étaient constituées  sur la base de leur compatibilité  comportementale en utilisant les scores au FIRO-B.
75% des équipes ainsi constituées furent jugées « productives » par l’état-major de la Navy.

 

Ceci illustre ce qu’il a identifié comme l’Effet C-P. La compatibilité —la capacité à travailler bien ensemble  — est directement reliée à la productivité. En d’autres termes, plus l’équipe a des  membres qui ont des préférences similaires  dans la manière d’agir les uns avec les autres, plus l’équipe est efficace. Bien que la compétence technique soit certainement un des critères requis pour une haute performance d’équipe, elle ne conduit pas automatiquement à l’efficacité et à la productivité.

 

 

Il a aussi découvert que l’Effet C-P s’accroissait avec une pression accrue. Les expériences réalisées  ont montré que sous  pression du temps, les équipes compatibles  avaient une performance bien meilleure qu’elles ne l’étaient sans pression, alors que les équipes incompatibles devenaient moins efficaces.

 

Will Schutz, cependant n’était pas entièrement satisfait. Pourquoi n’y avait-il, se demandait-il, que 75 %  d’équipes productives  seulement ? Qu’est-ce qui expliquait les 25 % restants ?

 

Il avait la conviction qu’il y avait beaucoup plus à apprendre du comportement humain  que du point de vue  cognitif qui prévalait alors.  Il a donc passé  près de deux décennies à explorer les émotions, le fonctionnement du corps, l’esprit,  et à expérimenter in-vivo des méthodes pour comprendre et changer le comportement. Il en a finalement conclu  que la raison essentielle pour laquelle des équipes demeurent inefficaces et improductives, même quand elles sont compatibles, ce n’est pas la différence de leurs membres, mais plutôt que  l’un ( ou plusieurs des membres) devient rigide dans son comportement.

 

En  1980, il a commencé à créer une  série intégrée  de modules, basés sur la théorie FIRO, mis en forme pour répondre aux besoins des entreprises. Son intention était de combiner son travail scientifique— théorie FIRO et  FIRO-B—avec le matériel qu’i l avait appris de sa pratique soit en entreprise, soit dans des cycles de dynamique de groupe, pour aider les personnes à mieux travailler ensemble. A la même époque, son évaluation FIRO-B*, qui avait été vendue,  était devenu l’un des instruments les plus utilisés en formation dans le monde et donnait lieu à des développements en formation et recrutement. Il en était à la fois un peu fier mais ennuyé que  ce qui n’avait été pour lui qu’un outil de recherche puisse être utilisé pour des formations ou des recrutements par d’autres. Il avait aussi pour projet depuis longtemps de l’utiliser  pour la formation mais  pas en l’état. C’est pourquoi il l’approfondit et le transforma pour créer la nouvelle génération de FIRO-B appelée Elément B. En parallèle, il élargit et améliora la théorie FIRO. Il créa  et ajouta des instruments supplémentaires basés sur sa théorie FIRO révisée. Ces instruments appelés Eléments de Conscience, ont été élaborés pour être utilisés en formation et incorporés aux nouveaux modules. L’ensemble de ces  modules va devenir  L’ Elément Humain.

* FIRO^– B et FIRO-F  sont  la propriété de    Consulting Psychologists Press.